Carlos, figlio di genitori libanesi, nato in Brasile, aveva trascorso la sua vita sia in Brasile e in Libano. Egli aveva ottenuto la sua educazione pre-universitario in Libano, dove egli ha dimostrato di essere uno studente molto intelligente, funzionamento duro e ribelle (sempre voglia di saperne di più e mai rinunciare a risolvere compiti difficili). Lo rispettavano gli insegnanti e le sue abilità matematica eccezionale accoppiato con i suoi interessi della storia, geografia, lingue e che, come si sarebbe rivelato per essere di grande aiuto nella sua futura carriera. Dopo aver terminato gli studi in Libano si trasferì a Parigi, come molti studenti libanesi si sarebbero rivelato da fare e aspirava a frequentare l'educazione più prestigioso ed esigente che Francia aveva da offrire. Egli era abbastanza diligente di iscriversi all'Ecole Polytechique ed Ecole des Mines. Egli decise che suo prezioso insegnamento superiore sarebbe stato scelto per tenere le porte aperte per l'occupazione, dovunque egli vuole. Egli non ha cercato di occupazione di tempo di vita ma costantemente cercato per lo sviluppo e il tempo di apprendimento di vita. La sua educazione gli diede solo questo così come molti contatti e opportunità con le aziende di tutta la Francia.
Egli è stato reclutato per Michelin dopo la laurea. Lì egli avrebbe dovuto sottoporsi a un intenso e programma di formazione molto meticoloso che egli sapeva non aveva nulla a che fare con la sua educazione (matematica), ma piuttosto la logica derivato da lì, di problem solving. Il programma di formazione è stato progettato in modo da potenziare gli apprendisti nel risolvere i problemi relativi alle operazioni della società, ad esempio, risolvere i problemi di ingegneria, produzione problemi ecc. Questo problema risolvere formazione lo ha portato ad altri progetti che alla fine avrebbero aiutato Michelin. Aveva capito che doveva essere paziente e sopportare il noioso tempo speso nel pavimento del negozio per vedere come funzionano le cose nella società, a partire dal basso verso l'alto. Egli sapeva che egli fu educato come ingegnere, ma avrebbe come risultato di Michelin formazione si svilupperà come manager. Il suo successo è venuto quando gli è stato assegnato per risolvere un problema con una filiale della Michelin in Germania e per capire un modo per migliorare la redditività. Ha trascorso lunghi orari di lavoro e capito i bit e pezzi e suggerì di soluzioni per migliorare la controllata. Questo è stato per dimostrare un passo fondamentale nella sua ristrutturazione e recupero delle imprese in futuro. Fu proprio qui che ha imparato e dimostrato che egli può portare una divisione o sussidiaria da Stasi di beatitudine del Gloria d'affari.
Un altro progetto attesissimo affrontato con la divisione brasiliana di Michelin, che ha dimostrato di essere il suo punto di vista. Dal momento che egli era emotivamente attaccato al Brasile, il luogo che passava il tempo della prima infanzia, ci troppo, ha ristrutturato la divisione, comprendendo quegli elementi i dirigenti precedenti avevano ignorato e applicate modifiche rigorose che potrebbe rivelarsi molto successo. Ha capito che è non è possibile applicare la stessa mentalità aziendale e la gestione in Brasile come si farebbe in Francia (corruzione, economia inflazionistica ecc sono solo alcune variabili che separano questi mondi molto diversi due imprese a parte). Diverse circostanze richiedono soluzioni diverse e la visione. A causa di un suo rapido raggiungimento nel suo ventenne, divenne rapidamente un manager per essere attendibile, e che può fare un recupero impressionante delle aziende in subbuglio. Rosa rapidamente tramite la gerarchia di Michelin, ha sviluppato molto buone relazioni personali con entrambi, collaboratori, ma più importante dirigenti, tra cui il carismatico e premuroso e ben apprezzato CEO di Michelin; che Carlos può risparmiare solo buone parole per. Ormai aveva una moglie e figli, e ha avuto un altro progetto sulle sue mani - alla presa in consegna la divisione US Michelin, che è stata una grande parte del mercato di Michelin. Lo ha fatto, migliorato ancora una volta la redditività di tale suddivisione e confermato lui come uno degli allenatori più efficace.
Dopo la sua ricerca US Michelin, gli fu offerto un lavoro che egli non poteva rifiutare - lavorare per Renault (più grande produttore di auto Frances). Non solo ha fatto il suo passato realizzazioni e la sua abilità manageriali eccellenti lo portano a questa posizione, ma anche il lavoro di Michelin con i fornitori, l'industria automobilistica, lo aiutò a capire l'industria automobilistica, nella sua interezza come bene le importanti opportunità che esso offerti. Ci troppo, ha fatto contatti, aveva stabilito precedente fiducia nelle sue capacità di gestione efficace e rivivere la ditta alla sua gloria. Di conseguenza, un'alleanza tra Renault e Nissan era in fase di negoziazione e fit tra questi due giganti aziendali era troppo bello per essere perso su.
Tuttavia, affinché l'Alleanza di trarre tutti i benefici, ora nel suo 40s, Carlos Ghosn dovuto far rivivere Nissan dai suoi tempi difficili, specialmente quelli con esperienza durante gli anni novanta. Mise insieme il suo team esecutivo e team interfunzionali istituito nella sfida del Nissan Revival piano che ha cercato di riportare Nissan ai suoi giorni gloriosi. Questa spedizione lo ha portato a tutto ciò che aveva accumulato finora, la chal-lenges affrontato: migliorare le prestazioni, maggiori responsabilità, sfida, cultura, rapporto costruzione e creazione di trasparenza, elaborare una visione chiara e utilizzare la squadra lea-dership (team interfunzionali). Ha dovuto rompere i confini culturali e tradizioni giapponesi che considerevole ostacolato la crescita e le prestazioni di Nissan--questo egli ha fatto con la considerazione e con grande responsabilità, trasparenza e di conseguenza acquisita fiducia. Questo era il suo naturale apice della sua carriera e non solo fatto CEOs ripensare l'ingestibile avversità del cambiamento ma ha consegnato ogni promessa e ha fissato.
Sfondo multi-culturale e istruzione
Carlos era un bambino intelligente e disciplinato, che ha mostrato segni di buone capacità organizzative e di gestione. Ha avuto una forte posizione su mai rinunciare a problemi che sono state poste come difficili o complesse. Ha mai rinunciato a trovare la soluzione ai problemi, e l'ha fatto una gioia di capire loro. Nel libro, Carlos cita sagge parole del maestro ex: ' se trovate le cose complicate, che significa che loro non hanno capito. La semplicità è la base di tutto '.
Anche se egli è stato disciplinato nei suoi studi, tuttavia, ebbe un sano disprezzo per soggetti noiosi e una sfida nei confronti di autorità. Diverso da quello avuto ottimi voti, è stato molto competitivo orientato e andava di là di apprendimento di libro di testo. Come si trasferì in Francia, Parigi dopo la laurea ha terminato l'Ecole notoriamente difficile Polythechique, Università di ingegneria. Ha finito la sua formazione con una laurea in ingegneria e durante la sua educazione era immerso in un ambiente internazionale con le persone che possiedono diversi background (questo si sarebbe rivelato per essere utile per una serie di motivi). Anche se, è stato un gruppo diversificato di studenti, egli sentiva ancora un po' differente a causa di suo background ancor più diversificata (Brasile, Libano, Francia). Dalla sua ventenne aveva completato gli studi e anche avuto la possibilità di aggiungere alcune lingue al suo portafoglio – aveva un acuto interesse nell'imparare le lingue e scienze sociali questioni connesse. Ma la sua educazione non era basata su relazioni e roba di scienze sociali, legate alla gestione; piuttosto la sua educazione è stata ingegneria che comprendeva un sacco di matematica. Questo gli diede il bordo di essere in grado di risolvere i problemi in modo logico e razionale, creazione di analisi basata su obiettivi di prestazione misura quantitativa.
La nozione di Leadership Team
Quello che Carlos riuscito a fare, soprattutto quando è venuto a Nissan, è quello di valutare la società accuratamente per scoprire i problemi che sono stati che impediscono da un migliore livello di prestazioni. Egli è andato alla ricerca di punti di forza e debolezze. Dopo aver analizzato la situazione ha stabilito gli obiettivi che devono compiere Nissan. Tuttavia, ha potenziato le squadre a scegliere i mezzi per raggiungere questi obiettivi-la libertà di trovare il modo più adatto di raggiungere l'obiettivo è stato dato alla squadra. I team interfunzionali sarebbe il metodo prescelto per farlo.
Come un leader e CEO di Nissan, Carlos ha capito che la Nissan era molto vaga con la sua visione e gli obiettivi. Così ha deciso di creare una chiara visione e strategia (strategia quinquennale). La prima cosa che un CEO deve riconoscere che egli è un potente leader e ha un certo grado di responsabilità è collegato a questo titolo. Carlos punta a che un lead-er come lui è di mettere una chiara visione per il futuro che deve sapere a tutti in azienda, e questa visione dovrebbe condurre ad una strategia con obiettivi chiari e obiettivi che sono stati la priorità. Ancora più importante il leader deve assicurarsi che la forza lavoro sa quanto essi hanno contribuito a questi obiettivi, un numero di concreto e misurabile che può essere messi in numeri. Carlos ritiene che questo modo di misurare oggettivamente il modo in cui gli individui e le squadre hanno contribuito alla performance della società (su base mensile o annua) può essere più utile per motivare e base per premiare i dipendenti, che il generale genera viste sulla base soggettive, come il buon lavoro su progetti.
Per il piano di rinascita di riuscire i team interfunzionali doveva succedere. Carlos specificamente ha scelto le persone da Renault e Nissan; il requisito prevalente era che il popolo eletto era culturalmente consapevole di altri membri del team, e che c'è un equilibrio di valori culturali. Inoltre, Carlos ha dovuto escogitare un team di esecuzio-mo di nominare a Nissan che possedeva alcuni criteri specifici: devi mentalità aperta (in particolare per le differenze culturali), entusiasta, self-motivated e naturalmente una persona competente. Il punto è stato di non cambiare la cultura Nissan solo perché '... of l'amore di cambiamento; abbiamo voluto farli per motivi di prestazioni. In ogni passo che abbiamo preso, siamo stati molto attenti a non proporre modifiche che non hanno basate strettamente sui vantaggi che ci danno, i progressi in termini di prestazioni di società che essi contribuiscono a.' Mostrando che ogni cambiamento fatto è stato per ragioni di prestazioni e il beneficio per la società, gradualmente questo cambiamento sarebbe approvato e accettato, in primo luogo dai dipendenti e poi dai media, per esempio. Questo è stato la chiave per mantenere la fiducia e la faccia.
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