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formazioni militari hanno a lungo cercato di diminuire la tensione tra la rigidità delle loro strutture organizzative e la necessità di una rapida, decisa, leadership fantasiosa, più flessibilità di movimento sul campo di battaglia. ego generale George Armstrong Custer, per esempio, lui accecato alla realtà della situazione nella battaglia di Little Big Horn, ed è costato molti uomini la loro vita in conseguenza. La cavalleria degli Stati Uniti del XIX secolo sembra non aver avuto l'assetto organizzativo dei controlli e contrappesi necessari per fermare le ambizioni di un uomo pericoloso. Ma troppo centralizzato di controllo, la burocrazia e il contenimento può essere altrettanto rischioso come troppo poco.

Durante l'Operazione Mercurio, l'invasione tedesca aerea della Creta nel maggio 1941, il generale Bernard Freyberg, comandante dell'isola, ed i suoi subalterni optato per una difesa statica superata a fronte di paracadutisti aggressiva, molto motivati ma armati alla leggera. E 'stato soprattutto grazie allo stile autocratico Freyberg di leadership e obsoleti pensiero militare che ha permesso ai tedeschi di lottare finalmente il controllo dell'isola di distanza dal suo difensori del Commonwealth, una forza numericamente superiore, e costringerli un'evacuazione umiliante.

Non solo i tedeschi occupano tutti i vantaggi tecnologici a loro disposizione, ma hanno anche sfruttato la spirito di corpo o spirito combattivo del Fallschirmjaeger (paracadutisti), un tipo completamente nuovo di guerriero. Diversamente dalla maggior parte dei suoi avversari, al momento la macchina bellica tedesca creduto nelle campagne rapido di sciopero e di manovra. Con la formazione di tutte le unità disponibili in Kampfgruppen, o tattici, un comandante locale aveva gli strumenti, la conoscenza e la libertà di azione senza pietà per sfruttare la minima debolezza in linea nemica senza esitazione. Al contrario, i comandanti delle unità di Freyberg esercitato quasi nessuna libertà di controllo sulle battaglie hanno combattuto e perso.

È necessario cogliere il pieno intento di ogni impresa, in modo che se il vostro capo essere uccisi potrete rispondano.
'I dieci comandamenti del paracadutista tedesco', La caduta di Creta da Alan Clark.

i suoi avversari, al momento la macchina bellica tedesca creduto nelle campagne rapido di sciopero e di manovra. Con la formazione di tutte le unità disponibili in Kampfgruppen, o tattici, un comandante locale aveva gli strumenti, la conoscenza e la libertà di azione senza pietà per sfruttare la minima debolezza in linea nemica senza esitazione. Al contrario, i comandanti delle unità di Freyberg esercitato quasi nessuna libertà di controllo sulle battaglie hanno combattuto e perso.

È necessario cogliere il pieno intento di ogni impresa, in modo che se il vostro capo essere uccisi potrete rispondano.
'I dieci comandamenti del paracadutista tedesco', La caduta di Creta da Alan Clark.

In genere, l'esercito britannico della seconda guerra mondiale credeva ancora in formazione i propri soldati di obbedire solo agli ordini senza fare troppe domande. Ufficiali Sottufficiali raramente preso in loro fiducia su questioni operative, per non-solo la truppa. Di conseguenza, quando un ufficiale di unità è stato ucciso o gravemente ferito non era pronto a prendere il comando con sufficiente conoscenza operativa per completare la missione uno. I tedeschi ha adottato una ben più illuminata e politica pragmatica, per cui ogni uomo doveva essere in grado di indossare i panni del suo superiore diretto. Sistema L'esercito tedesco ha incoraggiato e premiato l'iniziativa, la flessibilità e l'audacia. Il risultato è stato un raccolto di fine, risoluto, progettisti di talento e leader aggressivi, come Erwin Rommel, Walther Model e Kurt Student. Solo più tardi, come il progredire della guerra, ha fatto gli eserciti inglesi e di altri alleati iniziare gradualmente ad adottare metodi simili.

Vittoria o la sconfitta in ambito aziendale non può costare la vita, ma può certamente costo mezzi di sostentamento. Rigide strutture organizzative e una forte cultura aziendale spesso possono fare di più per il talento zoppicare di imbrigliarla. Invece di rapido movimento, le organizzazioni flessibile sempre pronto a sfruttare senza pietà un vantaggio competitivo, molte imprese sono ostacolati da una propria burocrazia e un esercito di timidi, i manager indeciso mezzo. Per paura di prendere la decisione sbagliata, e di essere ritenuti responsabili, queste persone non prendere decisioni. Invece hanno scelto di analizzare all'infinito o prevaricare. Per troppo tempo le imprese del Regno Unito non hanno compreso l'importanza di investire nella formazione professionale, gestione, comunicazione interna e capacità di leadership.

, Per non-solo la truppa. Di conseguenza, quando un ufficiale di unità è stato ucciso o gravemente ferito non era pronto a prendere il comando con sufficiente conoscenza operativa per completare la missione uno. I tedeschi ha adottato una ben più illuminata e politica pragmatica, per cui ogni uomo doveva essere in grado di indossare i panni del suo superiore diretto. Sistema L'esercito tedesco ha incoraggiato e premiato l'iniziativa, la flessibilità e l'audacia. Il risultato è stato un raccolto di fine, risoluto, progettisti di talento e leader aggressivi, come Erwin Rommel, Walther Model e Kurt Student. Solo più tardi, come il progredire della guerra, ha fatto gli eserciti inglesi e di altri alleati iniziare gradualmente ad adottare metodi simili.

Vittoria o la sconfitta in ambito aziendale non può costare la vita, ma può certamente costo mezzi di sostentamento. Rigide strutture organizzative e una forte cultura aziendale spesso possono fare di più per il talento zoppicare di imbrigliarla. Invece di rapido movimento, le organizzazioni flessibile sempre pronto a sfruttare senza pietà un vantaggio competitivo, molte imprese sono ostacolati da una propria burocrazia e un esercito di timidi, i manager indeciso mezzo. Per paura di prendere la decisione sbagliata, e di essere ritenuti responsabili, queste persone non prendere decisioni. Invece hanno scelto di analizzare all'infinito o prevaricare. Per troppo tempo le imprese del Regno Unito non hanno compreso l'importanza di investire nella formazione professionale, gestione, comunicazione interna e capacità di leadership.

Per molti versi l'approccio militare tedesca può essere paragonata al concetto Charles Handy, di un 'organizzazione ciambella', espressa nel suo libro The Empty Raincoat. Come un principio organizzativo centrale Handy suggerisce un equilibrio tra 'core' dei ruoli, delle responsabilità o funzioni e uno 'spazio delimitato', dove l'iniziativa, audacia e fantasia può essere espressa, coltivata e testate. La differenza principale tra un'organizzazione ciambella e una gerarchia tradizionale, sia commerciale che militare, è uno di fiducia.

Il comandante alleato di Creta ha visto non c'è posto per discrezione o libertà di azione tra i suoi ufficiali di linea. controllo rigoroso delle disposizioni delle truppe avrebbe dovuto garantire un risultato prevedibile. Questo si è rivelato intuitivo, in quanto semplicemente rubato line-ufficiali della loro libertà di azione, la capacità di adattarsi alle mutevoli circostanze sul campo di battaglia. Il sistema tedesco ha anche cercato di imporre un regime di rigida disciplina e di obbedienza al suo interno. I tedeschi instillato un senso estremo del dovere e la fedeltà alla Patria nella sua truppa. Tuttavia, questo è stato temperato con la fiducia in una visione condivisa, valori e credenze, più qualità personali di un uomo, quali l'integrità, intelligenza e coraggio, così come il suo talento professionale. Gli uomini sono stati riconosciuti, premiati e promossi in fretta per la loro audacia, l'inventiva e la leadership ispirata. Non c'è da stupirsi nell'apprendere che molti dei comandanti della Germania durante le ultime fasi della guerra era stata relativamente giovani ufficiali al suo scoppio.

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Vittoria o la sconfitta in ambito aziendale non può costare la vita, ma può certamente costo mezzi di sostentamento. Rigide strutture organizzative e una forte cultura aziendale spesso possono fare di più per il talento zoppicare di imbrigliarla. Invece di rapido movimento, le organizzazioni flessibile sempre pronto a sfruttare senza pietà un vantaggio competitivo, molte imprese sono ostacolati da una propria burocrazia e un esercito di timidi, i manager indeciso mezzo. Per paura di prendere la decisione sbagliata, e di essere ritenuti responsabili, queste persone non prendere decisioni. Invece hanno scelto di analizzare all'infinito o prevaricare. Per troppo tempo le imprese del Regno Unito non hanno compreso l'importanza di investire nella formazione professionale, gestione, comunicazione interna e capacità di leadership.

Per molti versi l'approccio militare tedesca può essere paragonata al concetto Charles Handy, di un 'organizzazione ciambella', espressa nel suo libro The Empty Raincoat. Come un principio organizzativo centrale Handy suggerisce un equilibrio tra 'core' dei ruoli, delle responsabilità o funzioni e uno 'spazio delimitato', dove l'iniziativa, audacia e fantasia può essere espressa, coltivata e testate. La differenza principale tra un'organizzazione ciambella e una gerarchia tradizionale, sia commerciale che militare, è uno di fiducia.

Il comandante alleato di Creta ha visto non c'è posto per discrezione o libertà di azione tra i suoi ufficiali di linea. controllo rigoroso delle disposizioni delle truppe avrebbe dovuto garantire un risultato prevedibile. Questo si è rivelato intuitivo, in quanto semplicemente rubato line-ufficiali della loro libertà di azione, la capacità di adattarsi alle mutevoli circostanze sul campo di battaglia. Il sistema tedesco ha anche cercato di imporre un regime di rigida disciplina e di obbedienza al suo interno. I tedeschi instillato un senso estremo del dovere e la fedeltà alla Patria nella sua truppa. Tuttavia, questo è stato temperato con la fiducia in una visione condivisa, valori e credenze, più qualità personali di un uomo, quali l'integrità, intelligenza e coraggio, così come il suo talento professionale. Gli uomini sono stati riconosciuti, premiati e promossi in fretta per la loro audacia, l'inventiva e la leadership ispirata. Non c'è da stupirsi nell'apprendere che molti dei comandanti della Germania durante le ultime fasi della guerra era stata relativamente giovani ufficiali al suo scoppio.

Oggi vediamo molte variazioni di organizzazione ciambella Charles Handy quale numerose imprese finalmente a renderci conto che la burocrazia tende ad essere ingombrante, che non risponde, costoso e non competitivo. Un esempio di una tale trasformazione è il Tesoro di Sua Maestà di risparmio nazionale e agenzia Investimenti (NS & I). Fino alla fine degli anni 1990 NS & I ha impiegato un organico di oltre 4.000 a sviluppare, promuovere, vendere e riparare la sua vasta gamma di risparmio sostenuta dal governo e prodotti di investimento come ISA e Obbligazioni Premium.

La nuova forma di lavoro si concentrerà attorno organizzazioni di piccole dimensioni, la maggior parte dei quali nel settore dei servizi, con un piccolo nucleo di persone chiave e una collezione di traverse o dei lavoratori portafoglio lo spazio intorno al nucleo.
Charles Handy, l'impermeabile Empty.

Trovandosi sempre più schiacciati da nuovi entranti web-based ad un già sovraffollato mercato dei servizi finanziari, NS & I stretto un accordo con Siemens Business Services (SBS). Siemens ha assunto la responsabilità per la maggior parte delle vendite NS & I e di back office, esclusi i contatori Post Office Ltd. Oltre 3.500 NS & I dipendenti, per lo più di vendita, servizio clienti e la gente conti, trasferito a SBS, assicurando il loro lavoro e futures lungo termine.

E per analizzare all'infinito o prevaricare. Per troppo tempo le imprese del Regno Unito non hanno compreso l'importanza di investire nella formazione professionale, gestione, comunicazione interna e capacità di leadership.

Per molti versi l'approccio militare tedesca può essere paragonata al concetto Charles Handy, di un 'organizzazione ciambella', espressa nel suo libro The Empty Raincoat. Come un principio organizzativo centrale Handy suggerisce un equilibrio tra 'core' dei ruoli, delle responsabilità o funzioni e uno 'spazio delimitato', dove l'iniziativa, audacia e fantasia può essere espressa, coltivata e testate. La differenza principale tra un'organizzazione ciambella e una gerarchia tradizionale, sia commerciale che militare, è uno di fiducia.

Il comandante alleato di Creta ha visto non c'è posto per discrezione o libertà di azione tra i suoi ufficiali di linea. controllo rigoroso delle disposizioni delle truppe avrebbe dovuto garantire un risultato prevedibile. Questo si è rivelato intuitivo, in quanto semplicemente rubato line-ufficiali della loro libertà di azione, la capacità di adattarsi alle mutevoli circostanze sul campo di battaglia. Il sistema tedesco ha anche cercato di imporre un regime di rigida disciplina e di obbedienza al suo interno. I tedeschi instillato un senso estremo del dovere e la fedeltà alla Patria nella sua truppa. Tuttavia, questo è stato temperato con la fiducia in una visione condivisa, valori e credenze, più qualità personali di un uomo, quali l'integrità, intelligenza e coraggio, così come il suo talento professionale. Gli uomini sono stati riconosciuti, premiati e promossi in fretta per la loro audacia, l'inventiva e la leadership ispirata. Non c'è da stupirsi nell'apprendere che molti dei comandanti della Germania durante le ultime fasi della guerra era stata relativamente giovani ufficiali al suo scoppio.

Oggi vediamo molte variazioni di organizzazione ciambella Charles Handy quale numerose imprese finalmente a renderci conto che la burocrazia tende ad essere ingombrante, che non risponde, costoso e non competitivo. Un esempio di una tale trasformazione è il Tesoro di Sua Maestà di risparmio nazionale e agenzia Investimenti (NS & I). Fino alla fine degli anni 1990 NS & I ha impiegato un organico di oltre 4.000 a sviluppare, promuovere, vendere e riparare la sua vasta gamma di risparmio sostenuta dal governo e prodotti di investimento come ISA e Obbligazioni Premium.

La nuova forma di lavoro si concentrerà attorno organizzazioni di piccole dimensioni, la maggior parte dei quali nel settore dei servizi, con un piccolo nucleo di persone chiave e una collezione di traverse o dei lavoratori portafoglio lo spazio intorno al nucleo.
Charles Handy, l'impermeabile Empty.

Trovandosi sempre più schiacciati da nuovi entranti web-based ad un già sovraffollato mercato dei servizi finanziari, NS & I stretto un accordo con Siemens Business Services (SBS). Siemens ha assunto la responsabilità per la maggior parte delle vendite NS & I e di back office, esclusi i contatori Post Office Ltd. Oltre 3.500 NS & I dipendenti, per lo più di vendita, servizio clienti e la gente conti, trasferito a SBS, assicurando il loro lavoro e futures lungo termine.

Il rimanente NS & I 'gente core' sono stati poi di fiducia per concentrarsi esclusivamente sullo sviluppo, marketing, pubblicità e il lancio di nuovi prodotti finanziari per il mercato, o migliorare quelli esistenti. SBS ha ricevuto un contratto garantito di 10 anni per eseguire il NS & I call-center, più le sue imprese d'ordine online e la posta. Dopo aver drasticamente aumentato la propria forza vendita quasi tutta la notte, Siemens potrebbe immediatamente competere per appalti addizionali settore dei servizi. SBS anche arredato NS & I con la avanzati sistemi IT necessarie per avvicinarsi ai propri clienti, capire meglio, esplorare nuove opportunità di mercato e di competere in modo più efficace.

Per consegnare i propri prodotti e servizi in modo da superare costantemente le aspettative del cliente, la sua essenziale che una società di marchi, persone, fornitori e partner sono accuratamente allineate e dimostrano un elevato livello di interconnessione. Quella stessa struttura organizzativa deve anche essere sufficientemente flessibile per anticipare e adattarsi alle mutevoli necessità dei clienti, nuove opportunità e le minacce della concorrenza. persone di un'organizzazione deve essere dato fiducia, incoraggiamento, messa a fuoco e la direzione, piuttosto che norme, regolamenti o limitazioni. Moderne, è e sistemi CRM possono anche fornire gli strumenti necessari per un rapido, sicuro il processo decisionale, e la condivisione della conoscenza aziendale.